Lean thinking: la filosofia sottostante la gestione snella

In ambito produttivo si sente spesso parlare di Lean Management, Just In Time, Toyota Production System e spesso questi termini vengono associati all’idea di efficienza produttiva ed elevata qualità dei prodotti. Ma di cosa si tratta esattamente? Sono tecniche produttive che si possono adottare in qualsiasi contesto aziendale? Partiamo dall’inizio per scoprire questo mondo di origine nipponica.

Cosa vuol dire lean production

L’insieme dei processi di ottimizzazione della produzione che si pongono l’obiettivo di ridurre al minimo gli sprechi, in giapponese “muda“. Questo è ciò che indica il termine lean management, ovvero gestione snella.
Ma quali sprechi? Con questa parola si fa riferimento a tutti quei costi che vengono sostenuti dalle imprese ma che non creano valore aggiunto per il cliente.

I principi e le tecniche che caratterizzano la produzione lean si basano su una vera e propria filosofia, una cultura aziendale senza la quale la gestione snella non risulta essere efficace. È necessario quindi che sin dall’inizio l’azienda ragioni secondo il cosiddetto lean thinking: solo questo permette di avere le basi necessarie per l’applicazione degli strumenti e delle metodologie previsti dalla produzione lean.
Il pensiero snello trae le sue origini dal Toyota Production System (TPS), un sistema di produzione sviluppato negli anni Quaranta in Giappone e che si poneva come obiettivo quello di massimizzare la produttività delle risorse della fabbrica.

I principi fondanti del lean thinking

Dal TPS è stato successivamente concettualizzato il lean thinking, i cui capisaldi si possono riassumere in cinque punti.

1. Centralità del cliente. Identificare sin dall’inizio ed in modo chiaro i bisogni del cliente finale. Porsi dalla sua prospettiva e definire ciò che egli percepisce come valore. Questo processo consente di individuare in modo più preciso le cause delle attività superflue e quindi degli sprechi.

2. Mappatura del flusso di valore. Individuare quali sono le sole attività necessarie alla realizzazione del prodotto o del servizio.

3. Creazione di un flusso per ridurre i lead time.
La produzione si realizza per processi e non per funzioni. Si punta così a rimuovere tutti gli ostacoli lungo il flusso in modo che prodotti e attività scorrano senza intoppi e senza tempi morti tra una fase e l’altra.

4. Utilizzo della tecnica pull a discapito di quella push.
La produzione, e di conseguenza anche la fornitura, vengono guidate dal mercato. Tale pratica prende il nome di Just In Time (JIT). Il tasso di produzione corrisponde a quello della domanda in modo da ridurre al minimo le scorte. Anche da questo punto di vista quindi, il lean management si differenzia notevolmente dalla produzione che punta sulle economie di scala. Quest’ultima infatti si basa sulla fabbricazione prolungata ed uniforme di un prodotto in quantità già predeterminate basate sulla previsione della domanda e non sulla sua realizzazione. La produzione snella, al contrario, si focalizza sulla realizzazione di prodotti in serie brevi e differenziate, seguendo le richieste e le fluttuazioni della domanda con più flessibilità.

5. Miglioramento continuo (KAIZEN)
L’innovazione deve avvenire a piccoli passi alla volta e non in modo rivoluzionario. È necessario migliorare in modo lento ma continuo per avere effetti duraturi ed estesi all’intera organizzazione. Il processo di cambiamento deve riguardare ogni persona all’interno dell’azienda e non deve essere una trasformazione guidata dall’alto. Ognuno quotidianamente deve apportare piccoli miglioramenti al proprio operato contribuendo al raggiungimento della qualità totale. Il coinvolgimento di ogni lavoratore consente di raggiungere l’umanizzazione del posto di lavoro poiché si adattano i processi lavorativi alle esigenze di ognuno e si svolge un processo di formazione continua. Nel modello giapponese infatti, si elimina la divisione fra progettazione ed esecuzione: i lavoratori sono incentivati a prendere parte alle decisioni riguardanti la produzione. È sostenuto il coordinamento orizzontale e la polivalenza delle capacità professionali.

Quali risultati si possono raggiungere

I risultati derivanti dall’applicazione della produzione snella sono molteplici. Prima di tutto l’aumento di produttività dell’impresa grazie alla riduzione dei tempi di consegna che porta ad una maggiore soddisfazione del cliente finale. Una conseguenza dell’utilizzo della tecnica pull inoltre, è la riduzione del work in progress, ovvero delle giacenze di semilavorati. L’eliminazione degli sprechi su tempo e risorse impiegate, consente all’organizzazione di avere più risorse libere da reinvestire in nuovi progetti, ad esempio. Questo porta ad un miglioramento della competitività dell’impresa.
I diretti vantaggi del kaizen, infine, sono l’incremento della qualità di prodotti e servizi e lo sviluppo e l’aumento motivazionale dei lavoratori che si sentono più partecipi alla vita aziendale.

Nonostante la filosofia del pensiero snello sia nata nell’industria automobilistica, si adatta bene anche ad altri settori. Aziende che operano in campo sanitario, edile e anche della pubblica amministrazione hanno adottato il lean thinking con successo, ma questo modo di pensare si adatta bene a molteplici contesti e può essere applicato persino in ambito politico.

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Laura Ferrari

Studentessa di ingegneria gestionale; scienza, innovazione e scrittura sono le mie più grandi passioni.